Los empresarios españoles interpretan mal las señales que les envían sus posibles inversores nipones con resultados potencialmente catastróficos.
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| Portada del libro de Javier Landeras |
Javier Landeras, un antiguo directivo del Santander y Banco Exterior en Tokio, Singapur o Hong Kong no quiere seguir viendo «la frustración en los ojos de muchos compatriotas que salen de una reunión con japoneses creyendo que todo está hecho para darse cuenta luego de que todo estaba por hacer». Landeras ha dicho ‘basta’ escribiendo un libro que identifica las estrategias de los astutos negociadores nipones y los motivos culturales que las justifican.
El volumen profundiza en 408 páginas mucho más que cualquiera de esos manuales de usar y tirar que pueden encontrarse al lado de la sección de bebidas alcohólicas, perfumería o best-sellers de ocasión en las terminales internacionales de El Prat, Adolfo Suárez o Narita. La tercera economía mundial no es país para dummies, parece decir el autor entre líneas.
En Cómo hacen los japoneses: un enfoque cultural para negociar con Japón se pueden encontrar cinco comportamientos típicos y contraproducentes de empresarios españoles que el autor ayudó a identificar a EXPANSIÓN en una entrevista. Son éstos.
Primero: si no es su amigo, no lo trate como si lo fuera
Landeras advierte contra «cualquier familiaridad excesiva con el interlocutor, preguntas personales o bromas que no vienen al caso», porque en Japón se valora precisamente «ser reservados y que respeten el derecho de los demás a salvaguardar su intimidad». La confianza, afirma, se consigue paso a paso, se consolida a muy largo plazo y no hay atajos en el camino. Los atajos «pueden dar una impresión de prepotencia, de arrogancia extranjera y eso reduce considerablemente las posibilidades de éxito de cualquier intercambio comercial».
Recuerde que no se pone en cuestión el honor o la dignidad del otro bajo ningún concepto hasta el punto de que sus interlocutores le pedirán constantemente disculpas no porque le hayan ofendido, sino por si usted ha interpretado sus acciones o comentarios como una ofensa. Esperarán la misma reacción de cortesía por su parte.
Por cierto, una de las manifestaciones más claras del gusto por la intimidad es que aprecian mucho la distancia física, según el veterano ejecutivo. Tocar, abrazar y hacer gestos ostentosos de complicidad equivale a no respetar la distancia de seguridad en una carretera llena de conductores novatos: vaya preparando los papeles del seguro, porque la colisión cultural se volverá inevitable.
Segundo: si aprendió a hablar, aprenda ahora a callarse
Es habitual que se envíe a las misiones comerciales a ejecutivos con «grandes destrezas verbales, con muchos recursos retóricos», señala, «pero mi recomendación es que sean éstos los que se queden en casa o por lo menos que no lideren la expedición». El motivo principal es que los negociadores nipones desconfían de los alardes verbales porque los relacionan con falta de seriedad, con el típico comportamiento de buhoneros y mercachifles. Además, aprecian el silencio hasta el punto de no ver violencia alguna en que veinte personas se miren a los ojos en mitad de una reunión, rigurosamente calladas, en una sala forrada con maderas nobles, sin mucha más decoración que las jarras de agua de las mesas y aislada del ruido del mundo con ventanas de grueso calibre.
Durante una especie de impás que puede llegar a durar 45 largos segundos, los españoles empiezan a revolver los papeles, a estrujarse el cerebro buscando un tema de conversación (¡el que sea!) y a reajustarse por cuarta vez el nudo de la corbata. Lo único que se escucha es el suave zumbido de un proyector petrificado durante minutos en una sola diapositiva, que a estas alturas todos se saben de memoria.
Mientras tanto, los negociadores japoneses sencillamente disfrutan de la armonía que para ellos representa el silencio, un espacio que les permite estudiar el lenguaje corporal de sus rivales y la credibilidad o desconfianza que destilan sus miradas. Por supuesto, no todo es poesía: creen que el silencio forzará a los españoles a hablar más de la cuenta y a brindarles una información que igual no tenían previsto compartir con ellos.
Hay otros elementos que el empresario español puede interpretar tan mal como el silencio. Si dicen que «sí» a una oferta esto significa que se lo pensarán, si dicen que «se lo pensarán» lo que harán será guardarla en el cajón y dejarla dormir el sueño de los justos. Por último, si se expresan «empleando un lenguaje circular que no parece ir a ningún sitio», no lo tome como indiferencia sino como una forma de diplomacia que sirve para no dar información adicional, para evitar un comportamiento que sus compatriotas considerarían arrogante y para ajustarse a la manera en la que se relacionan los japoneses hasta que alcanzan un grado muy intenso de complicidad.
Tercero: usted ofrece el mejor precio, ¿y a mí qué me importa?
«Los proveedores de una empresa están ligados a ésta por un sólido vínculo de lealtad recíproca», apunta Landeras. Esto significa que cuando los directivos españoles sacan el Excel y el PowerPoint para demostrar que ellos son más baratos y eficientes, están obviando una ventaja crucial de sus competidores.
Esto no sólo ocurre cuando se presentan como proveedores o socios, sino que también pasa a la hora de reclutar a un profesional talentoso de otra compañía. «Ese trabajador considera que la empresa es su casa, su hogar para la mayor parte de su vida», matiza el directivo, «y además, tiene en cuenta que lo contrataron seguramente por influencia de un profesor de la universidad donde estudiaba, a quien también le debe lealtad y tendría que pedirle permiso antes de cambiar de empleo».
Por supuesto, esto ya no ocurre tanto en las grandes multinacionales niponas como en muchas de las pymes locales, que representan más del 70% de todos los puestos de trabajo y generan más de la mitad de toda la producción nacional. Según un ranking reciente sobre globalización, Japón ocupa el puesto 59, muy alejado de países de la OCDE menos desarrollados como España (14) o emergentes de su propio vecindario como Malasia (24).
La vinculación emocional también juega un papel crucial a la hora de vender un simple producto al consumidor. Ya no es suficiente con competir en precio y calidad, sino que aquí gana el que cuenta la mejor historia; una historia que tiene que llegar directamente al corazón del cliente y permitirle formar parte de un colectivo más amplio y definido por unos valores con los que se identifica.
Cuarto: las cartas de amor son para el jefe de división, no para el presidente
Los directivos españoles «pueden llegar a creer que las operaciones se cierran casi por la química o el acuerdo entre los máximos directivos de las dos compañía»s pero, matiza Landeras, «esto casi nunca es así». En realidad, «las decisiones se toman de abajo a arriba, es decir, parten del jefe del departamento o división implicados en la adquisición de nuestro producto o servicio y desde allí llegarán, capa a capa, hasta la mesa del presidente con forma de propuesta». El presidente o consejero delegado puede reservarse la última palabra, pero ni tiene la primera ni lidera la conversación que fluye río arriba a través de su cadena de mando.
Por eso, recuerda el autor del libro, «en las ferias internacionales solemos extrañarnos de que vengan oleadas sucesivas de ejecutivos de la misma empresa en días distintos preguntándonos por nuestros productos». El primer día han ido probablemente los técnicos y aquellos a los que les afectaba directamente cualquier adquisición y en los días posteriores habrán llegado sus jefes y los jefes de sus jefes que informarán al jefe de división.
Quinto: los modales en la mesa van más allá de comer con palillos
Cuando los japoneses hacen las veces de anfitriones, son extremadamente cuidadosos con el protocolo en las mesas. Una regla de oro, apunta Landeras, es «no poner al invitado nunca de espaldas a la puerta». Otra máxima fundamental, sigue, «es que las tarjetas de visita se entreguen con mucha delicadeza, se lea con atención su contenido aunque se conozca y se coloquen encima de la mesa para saber a quién dirigirse en cada caso con el cargo que ostenta».
Hay otro elemento que puede incomodar a muchos empresarios y profesionales españoles. El veterano directivo recuerda que «el papel de la mujer no es el mismo en Japón que en España y que no beneficia en las negociaciones que sea una mujer la que lidere uno de los equipos». Esto no significa que condene las operaciones al fracaso, sino que las hace más difíciles y pone a los interlocutores en desventaja frente a otros negociadores extranjeros que respeten este código cultural. Landeras también confiesa que nada debe llevarse al extremo: «Una cosa es que ellos no quieran ver a una mujer tomando el timón y otra que las mujeres no puedan formar parte de la delegación y participar activamente en las conversaciones».
Fuentes del sector advierten que en el libro no se mencionan las visitas de rigor a clubes nocturnos tras las negociaciones entre los directivos. Estas mismas fuentes creen que si se lleva a una mujer liderando la expedición, se cierra la puerta a compartir confidencias en este tipo de entornos marcados por el relax, la camaradería y el exceso de alcohol. Los japoneses «no se atreverán a dejar fuera a la líder del equipo contrario y lo harán evitando la salida nocturna, algo que al final puede beneficiar a otros competidores occidentales que conocen las reglas del juego aunque no les gusten»
Autor: Gonzalo Toca
Publicado en: Expansión